社長の役員報酬は高すぎる？数字で考える適正水準
会社を経営するうえで「社長はいくら報酬を取るべきか」という問題は、意外にも多くの経営者が頭を悩ませるテーマです。役員報酬は社長の生活費であると同時に、会社の利益配分、資金繰り、金融機関の評価、社員のモチベーションにまで影響を与える、経営判断の中でも重いテーマの一つであるといえます。
「少なく取りすぎると生活が不安定になり、自身のやる気を失うのではないか」
「多く取りすぎると会社に資金が残らず、投資や借入に不利になるのではないか。従業員からも良く思われないのではないか。」
こうした不安を抱える経営者は少なくありません。実際に私の支援先でも「顧問税理士に最低限で良いと言われて低めに設定しているが、本当にこれで良いのか」「売上は順調に伸びているのに、いつまで経っても社長の報酬は上げられない」という声を多く聞きます。
このテーマは、単なる“生活費の話”ではありません。役員報酬は会社の数字に直接組み込まれるため、高すぎても低すぎても経営に影響を及ぼすリスクがあります。特に金融機関との付き合いや税務リスクを考えると、感覚や気分で決めることは非常に危険です。
本記事では、「役員報酬をどうやって適正に設定すべきか」を解説します。特に、一般的な「節税」や「生活費の確保」という視点を超えて、銀行の格付けや自己資本比率、法人税と所得税のトータルな最適化といった、数字に裏付けられた視点を重視します。
まず最初に、役員報酬が会社の「自己資本比率」と「銀行格付け」にどのような影響を与えるのかを見ていきましょう。
目次
役員報酬が会社の「自己資本比率」と「銀行格付け」に与える影響
高すぎる役員報酬は自己資本比率を下げ、借入条件を悪化させる
役員報酬を過大に設定すると自己資本比率が低下し、金融機関からの格付けが下がる可能性があります。自己資本比率とは、会社がどれだけ自己資金で運営できているかを示す指標で、銀行の融資審査では必ずチェックされます。
例えば、経常利益が年間3,000万円の会社で、社長が報酬を2,800万円取ってしまった場合、法人に残る利益はわずか200万円しかありません。このとき自己資本の積み増しがほとんど進まず、貸借対照表上の利益剰余金がいつまでも薄い状態になります。
金融機関の目線に立てば、「毎年の利益がほぼ社長の個人に流れてしまっている会社」は、返済原資が安定しない会社として評価されます。結果として、融資の際の条件が厳しくなり、追加の借入が難しくなったり、金利が高めに設定されたりするリスクが高まるのです。
言い換えれば、役員報酬を高く設定しすぎることは「会社の信用力を社長が食い潰している」状態ともいえます。
適正な役員報酬は金融機関の「返済能力評価」にプラスに働く
逆に、役員報酬が適正に設定されている会社は、金融機関にとって「バランス感覚のある経営」と評価されます。銀行は審査の際に、損益計算書とキャッシュフロー計算書を基に「返済原資がどの程度確保されているか」を見ています。
例えば、経常利益3,000万円の会社で社長報酬が1,500万円に設定されている場合、法人側には1,500万円の利益が残ります。この利益が積み上がれば自己資本が強化され、結果として「返済能力がある会社」と見なされやすくなります。
金融機関は「利益剰余金が積み上がっている会社」には積極的に融資を行いたがります。なぜなら、利益剰余金が厚い会社は仮に業績が一時的に悪化しても耐える体力があると考えられるからです。
つまり、適正な役員報酬は金融機関との関係性を強化し、将来的な成長資金の調達にプラスに働くのです。
利益剰余金の蓄積と役員報酬のバランスをとる視点
役員報酬を考える際には「社長の生活」と「会社の信用力」を両立させる必要があります。そのための具体的な考え方として、役員報酬計上前の経常利益の3〜5割を役員報酬に回し、残りは法人内に留保するというバランスを一つの目安とするのがいいのではないかと考えます。
例えば、経常利益が年間3,000万円であれば、1,000万〜1,500万円を社長報酬に、残り1,500万〜2,000万円を法人に残すイメージです。もちろん業種や成長ステージによって最適解は変わりますが、こうした「数字に基づいた比率感覚」を持つことが大切です。
特に注意したいのは、創業期から急成長期にある企業です。このフェーズでは「資金調達」や「投資余力」が最も重要であり、過度に社長報酬を取ってしまうと成長スピードが鈍化します。逆に成熟期に入った企業では、一定水準の報酬を取らなければ社長個人の生活や将来設計に支障が出ます。
つまり、役員報酬は単なる一社員の給与設定ではなく、企業の成長ステージと金融機関評価を踏まえた経営戦略の一部として位置づけるべきなのです。
役員報酬が「法人税」と「所得税」の最適化に与える影響
役員報酬は単に「会社の経費」として処理されるだけでなく、社長個人の所得税・住民税と、法人が負担する法人税との両面に影響を与えます。つまり、報酬の金額次第で税負担の総額が大きく変わるのです。経営者が「なんとなく」報酬を設定してしまうと、知らぬ間に余分な税金を払っていることも少なくありません。ここでは、法人税と所得税をトータルで考えたときの適正水準について解説します。
高すぎる報酬は個人課税を重くし、法人に資金を残せない
役員報酬が高すぎると社長個人に課せられる所得税・住民税の負担が非常に重くなります。特に日本の所得税は累進課税制度であり、所得が増えるほど税率が上がります。
例えば、役員報酬を年間3,000万円と設定した場合、課税所得には45%の最高税率がかかり、住民税10%と合わせて55%の税負担となります。つまり、3,000万円の報酬のうち、実際に手取りとして残るのは1,400万円程度にまで減ってしまうのです。
さらに法人側にはほとんど利益が残っていない場合、法人税は軽減される一方で、内部留保が積み上がりません。その結果、会社は成長資金や緊急時の運転資金を確保できず、金融機関からの信用力を落とすことになります。
つまり、報酬を高く設定しすぎることは「個人の税金負担を増やし、法人に資金を残せない」という二重のデメリットを生むのです。
低すぎる報酬は法人税負担を増やし、節税機会を逃す
逆に役員報酬を低く設定しすぎると、今度は法人に過剰な利益が残り、法人税の負担が大きくなります。法人税の実効税率は中小企業であれば30%程度と言われていますが、利益が積み上がりすぎると税金として持っていかれる額が当然膨らみます。
例えば、経常利益3,000万円の会社で社長報酬を800万円に抑えた場合、法人に2,200万円の利益が残ります。この残った利益に対して実効税率30%がかかると、法人税等の負担は 約660万円 に達します。結果として、社長個人の額面年収は800万円にとどまり、法人側も多額の税金を支払うことになるため、効率的な資金配分ができません。
つまり、報酬を低く設定しすぎることは「法人税の負担増」と「個人の生活の不安定化」という別のリスクを招くのです。
法人税と所得税を総合的に最小化する“損益分岐点”の考え方
結論として大切なのは、法人税と所得税を別々に考えるのではなく、「会社と個人を合わせたトータルの税負担を最小化する水準」を見極めることです。この水準は、いわば役員報酬の“損益分岐点”と言えます。
例えば、経常利益3,000万円の会社を想定しましょう。
- 報酬を3,000万円に設定 → 個人課税が最大税率に達し、手取りは1,300万円前後。法人にはほぼ資金が残らない。
- 報酬を800万円に設定 → 法人税が660万円以上かかり、個人の生活資金は不十分。
- 報酬を1,500〜1,800万円に設定 → 個人課税はそれなりにかかるが、法人にも1,200〜1,500万円程度残り、税負担の総額が比較的少なく済む。
この「1,500〜1,800万円」という水準が、法人税と所得税のバランスが取れた損益分岐点と考えられます。もちろん業種や役員数、社長個人のライフプランによって最適値は変わりますが、数字に基づいたシミュレーションを行うことで、最も効率的な水準を導き出せるのです。
さらに言えば、このバランスを定期的に見直すことも重要です。税制改正や法人の成長ステージ、社長の家族構成やライフプランの変化によって、最適水準は常に変動します。毎年の決算時に「法人税＋所得税の合計負担」を確認し、報酬設定を調整することが、長期的な資産形成と会社経営の安定に直結します。
役員報酬を考える際には「法人税を減らすために多めに取る」「生活費を抑えるために少なめに取る」という単純な発想では不十分です。法人と個人の両方の税金を見渡し、最も効率的に資金を残せる水準を探ることが、経営者にとっての本当の最適解なのです。
役員報酬が「社員の給与水準」と「組織の健全性」に与える影響
役員報酬は社員に対する目線にも大きな影響を与えます。社員は自分の給与と社長の報酬を無意識のうちに比較しており、その差がモチベーションや組織の健全性に直結します。経営者が「自分の報酬は会社の数字だけを見て決めれば良い」と考えると、知らぬ間に組織の信頼を損なう危険性があるのです。
社長報酬と社員給与の乖離がモチベーションに直結する
社長報酬と社員給与の差が大きすぎると、社員のモチベーションは低下します。社員は「自分たちが会社を支えているのに、社長だけが高い報酬を得ている」と感じてしまうからです。
例えば、社員の平均年収が400万円の会社で、社長報酬が5,000万円だった場合、差は12倍以上になり、社員の年収を社長は1カ月で得ていることになります。このような状況は、社員に「会社は社長のためだけに存在している」と思わせ、優秀な人材の流出につながる可能性があります。
一方で、社長報酬が社員給与の3〜5倍程度であれば、多くの社員は「リスクを取って経営している以上、それくらいは当然」と納得しやすい傾向があります。特に中小企業においては、「社長が取りすぎていない」という安心感が、社員の定着率を高める要因になります。
つまり、社長報酬の金額そのものよりも、社員給与とのバランスが組織の健全性を左右するのです。
社長報酬を抑えても、社員給与の成長原資にならない場合がある
一方で、「社員のために」と考えて社長報酬を不必要に抑えすぎるのも問題です。なぜなら、社長報酬を削ったからといって、その分が社員の給与アップに直結するとは限らないからです。
会社の原資はあくまで「利益」からしか生まれません。社長報酬を削ったとしても、その金額がそのまま人件費に振り分けられるわけではなく、税金や社会保険料、その他の経費に吸収されてしまうケースも多いのです。
例えば、社長が本来1,500万円取れるところを800万円に抑えた場合、法人利益は700万円増えます。しかしこの700万円は法人税の対象となり、結果的に手取りベースでは半分程度しか残らないこともあります。そのため、社員給与に振り分けられる額は期待より少なく、かえって「社長が我慢しても、給与が上げられないほど不安定な会社なのか」という不満につながる恐れがあります。
重要なのは、社長報酬を削ることが社員の幸福度につながるとは限らないという現実です。むしろ、健全な利益配分の仕組みを整えることが、社員の安心につながります。
組織の健全性を高める“社長報酬対従業員平均給与比率”の目安
では、どの程度のバランスが健全なのでしょうか。ここで参考になるのが、上場企業を対象にした統計データです。東京証券取引所の調査によれば、日本の上場企業における社長報酬と従業員平均給与の比率は、おおむね 3倍〜7倍 に収まるケースが多いとされています。
中小企業の場合、この比率をそのまま当てはめるのは難しいものの、一つの目安として「5倍以内」に抑えると組織の健全性を保ちやすいといえます。例えば、従業員平均年収が400万円なら、社長報酬は2,000万円前後が妥当ということです。
もちろん、成長期にある企業や、社長が特殊なスキルや人脈で売上を大きく牽引している場合には、これ以上の比率になることもあります。しかし重要なのは、社員に「納得感」を持たせられるかどうかです。社長が報酬を取る根拠を、数字や経営戦略として社員に説明できるかどうかが、組織の信頼を決定づけます。
社長報酬対従業員平均給与比率は、社員の納得感を得るための指標として活用すべきなのです。
役員報酬を数字で決めるための実践的アプローチ
ここまで見てきたように、役員報酬は「銀行評価」「税負担」「社員の納得感」といった複数の要素に影響を及ぼします。では、実際に報酬を決める際にどのように財務データを活用して判断すれば良いのでしょうか。
キャッシュフロー計算書を基に報酬余力を判断する
最も重要なのは、損益計算書の利益だけでなく、キャッシュフロー計算書を用いて「会社に現金がどれだけ残るか」を確認することです。利益が出ていても、減価償却費や借入返済の影響で実際のキャッシュが不足していれば、報酬を増額する余地はありません。
例えば、役員報酬考慮前の経常利益が3,000万円でも、借入返済で年間2,000万円が必要な場合、実際に自由に使えるキャッシュは1,000万円しかありません。この状況で報酬を2,000万円に設定すれば、資金繰りはすぐに行き詰まります。報酬余力は、キャッシュフローから判断するのが鉄則です。
業界水準・同規模企業のデータを活用する
また、報酬の金額は業界や規模によって大きく異なります。たとえば製造業とIT業界では利益率が大きく違い、同じ売上規模でも取れる報酬水準は変わります。中小企業庁や商工会議所の調査データを活用して「同業他社の平均的な水準」を把握し、その範囲でバランスを取ることが有効です。
同業の社長との意見交換も参考になりますが、最終的には「自社の利益率と成長戦略に照らして妥当かどうか」を数字で確認することが大切です。
将来投資と生活保障を両立させるシナリオ設計
最後に忘れてはならないのが、会社の将来投資と社長個人の生活保障の両立です。どちらかに偏りすぎると、持続的な経営は困難になります。
例えば、会社の成長投資が必要な時期には報酬を抑え、その代わりに将来的に配当や退職金で回収するという戦略も有効です。一方で、社長個人のライフイベント（子どもの教育費や住宅ローンなど）が控えている時期には、ある程度の報酬を確保する必要があります。
つまり、役員報酬は単年度の数字だけでなく、数年先を見据えたシナリオ設計の中で調整することが理想なのです。
役員報酬は「数字に基づいた経営判断」で決めるべき
役員報酬は「高ければ良い」「低ければ良い」という単純な問題ではありません。金融機関の格付け、法人税と所得税のバランス、社員との信頼関係、キャッシュフローや将来投資の余力など、複数の要素を総合的に見て判断する必要があります。
数字を基準に適正水準を設定すれば、社長は安心して生活を送りながら会社の成長資金も確保できます。そして社員や金融機関からも「納得感のある経営判断」として信頼を得ることができます。
役員報酬は、経営者の「生き方」と「会社の未来」をつなぐ架け橋です。ぜひ感覚や慣習ではなく、数字に裏付けられた経営判断として、自信を持って決定していただきたいと思います。
